De Benned Blog

Over hoe wij bruggen bouwen wanneer het zicht beperkt is

Hoe kies je de juiste persoon voor een interim klus? 

9 Juli 2021

Eerder hebben we al geschreven over ‘de ideale interimmer’. Moraal van het verhaal: Dé ideale interimmer bestaat niet.  

Maar hoe kies je dan de juiste persoon voor een interim klus?  

3 factoren zijn van belang: 

  1. De complexiteit van de opdracht 
  2. Het beschikbare budget 
  3. Het zwaartepunt in de uitdaging: People, Project, of Process 

Laten we ze één voor één bespreken en je dan een idee geven over hoe jij (of wij) de juiste interimmer kiezen voor je opdracht.  

1. De complexiteit van de opdracht  

De complexiteit van de opdracht hangt van een aantal zaken af. Hoeveel kennis is al intern aanwezig in de organisatie versus in hoeverre verwacht men daarvoor te kunnen ‘leunen’ op de interimmer? Dit bepaalt de mate waarin onze ondersteuning meer inhoudelijk (expert-achtig) of meer procesmatig (begeleiding van de verandering) van aard is. Daarnaast wordt de complexiteit van de opdracht bepaald door de scope. Hoe groter de puzzel van meningen, belangen, opties, vraagstukken en afhankelijkheden, hoe meer het voor de hand ligt om een interimmer met veel ervaring in te zetten. Iemand die de klappen van de zweep kent en snel de vinger op de zere plek weet te leggen. Wanneer al veel kennis intern aanwezig is in de organisatie en de scope van de opdracht kleiner is, is de inzet van een junior een (financieel) aantrekkelijke optie. Onze juniors worden overigens goed begeleid door seniors. Benned kent een informele sfeer waar iedereen altijd bij iedereen terecht kan voor support.  

2. Het beschikbare budget 

Financiële overwegingen spelen natuurlijk een belangrijke rol in je keuze voor een interimmer. Een senior is duurder dan een junior, maar ook de duur van de opdracht en het aantal uren per week heeft grote invloed op het budget dat hieraan besteed gaat worden. De investering heeft, zoals meestal, invloed op het resultaat. Ook hier gaat de wet van toe- en afnemende meeropbrengst op. Laat je gerust informeren hierover als een interim oplossing serieus wordt overwogen. Soms is de conclusie dat het financieel geen haalbare kaart is. Dan is het beter om te kijken naar de interne mogelijkheden en bereidheid om elders een project te laten stoppen, of afdelingen samen te voegen. Voorkom dat een interim budget alleen wordt gebruikt voor een tijdelijke opleving. De borging en goede overdracht zal ook gebudgetteerd moeten worden.   

3. Het zwaartepunt van de uitdaging 

Ons werk bevindt zich op het snijvlak van de tijdelijke aansturing van mensen, project & change management en procesverbeteringen bedenken en implementeren. De uitdaging in jouw organisatie kan zich ook op dit grensvlak bevinden, maar kan soms ook zuiver onder één categorie vallen. Onze interimmers hebben elk hun eigen kwaliteit. Afhankelijk van waar de nadruk ligt in de opdracht, helpen wij je aan de juiste persoon.  

Conclusie 

We hebben 3 belangrijke factoren besproken voor de keuze voor de juiste interimmer. Natuurlijk is dit niet alles. Ook onze interimmers hebben voorkeuren voor bepaalde organisaties m.b.t. de sector, het formaat, de cultuur, etc. Een goede taak-/projectomschrijving, kennismaking en wederzijdse afstemming van verwachtingen is dan ook een belangrijk onderdeel van de inhuur van een interimmer. Het succes van de opdracht wordt dan al aan het begin geformuleerd.  

Wil je even met iemand sparren over de mogelijkheden voor jouw organisatie, neem dan gerust contact met ons op.  

En stay tuned voor onze volgende blog!  

Klanten in 'Categorie C': Structureel Verbeteren

3 Maart 2021

In eerdere blogs hebben we het gehad over de categorie klanten met een “Acuut” probleem en met een “Actueel” probleem (Categorie A en B).
Vandaag gaat het over de ‘Structureel Verbeter’ categorie (C).

Bij deze organisaties zijn veel zaken al goed geregeld. Processen zijn op orde en mensen en systemen doen wat ze moeten doen. Natuurlijk is er altijd iets te mopperen (wat moesten wij als er niets te mopperen was 🙂 ?), maar het merendeel van de mensen ervaart het bedrijf als prettige werkgever en veilige omgeving.

In de basis heeft deze categorie de capaciteit in huis om met verbeter-projecten bezig te zijn. Ze balanceren deze capaciteiten jaarlijks met de doelen en kosten ervan en beoordelen eventuele uitbreiding of inkrimping tegen de meerjarenplannen.

De capaciteit is nu dus even te laag voor de ambities, of het ontbreekt aan bepaalde competenties/ervaring voor een beoogd project. De onderkenning hiervan vindt plaats voordat het project start.

De eerste indrukken

Zodra wij aan de slag gaan, merken we dat er sprake is van een “volwassen” bedrijf met kritische medewerkers. En kritisch is dan in de meest positieve zin van het woord, want alleen daarmee kun je verbeteren. Dat hier ruimte voor is, is een compliment voor het management. Ze laten mensen zichzelf zijn en luisteren naar hun inbreng. Er zijn hiertoe relatief veel overleggen en communicatievormen, maar die zijn efficiënt en effectief. Nieuwe medewerkers met ervaring uit andere organisaties valt dit meer op, dus ook wij merken het en maken de “oudgedienden” erop attent hoe waardevol dit is. Praktische uitingen van een dergelijke organisatie zitten in de ontvangst en uitleg van een PC of laptop, toegangsregistratie-badge, veiligheidsinstructies, huisregels en een rondleiding. Intern is al goed gecommuniceerd dat er een externe collega komt en wat zijn/haar rol of opdracht is.

Opstart iets anders

Als interimmer kun je hier niet alleen op een gestructureerde manier je werk doen, je leert er ondertussen ook nog heel veel; ervaringen die bij andere klanten weer nuttig kunnen zijn.

De mindmap gebruiken we hier niet. Vertrekpunt is de projectopdracht die geformuleerd is door de organisatie zelf. We toetsen deze wel tegen de geobserveerde situatie en bespreken de aanpak die we voor ogen hebben met belanghebbenden. Soms komen we er in deze fase achter dat een organisatie toch wat minder categorie C was dan we dachten. Het is dan aan de interimmer om even op de rem te trappen en goed te beoordelen of de opdracht past binnen de actuele situatie van de organisatie.

Aan de slag

In de meest ideale situatie kan een project volledig worden uitgevoerd en afgerond. Vaak echter komt er nog wel wat extra werk bij kijken, omdat ook hier niet alles van tevoren bekend is. Een interim klus in deze omgeving uitvoeren geeft eerder het gevoel “in dienst” te zijn, maar vergt veel meer scherpte. De lat ligt hoog en je gaat hem zelf nog hoger leggen.

Restpunten heb je altijd

Zoals met ieder project, zijn ook hier restpunten. Het is zaak om deze zodanig te formuleren, dat de organisatie helder heeft wat (nog) niet is opgeleverd. Ook bij een categorie C organisatie wil nog wel eens de indruk ontstaan dat sommige problemen zijn opgelost, die dat beslist niet zijn. Door dit direct helder te hebben, kan dit in nieuwe projecten meegenomen worden. Ook geeft het zo een eerlijk beeld over de daadwerkelijke project-output.

Afronden en overdragen

Bij een categorie C organisatie is het zaak om zo snel mogelijk af te ronden en het project over te dragen aan de staande organisatie.
Dit is om meerdere redenen;

  • Dit type organisatie kan sowieso sneller een verandering absorberen
  • De totaal besteedde uren laag houden betekent een beter projectresultaat, in termen van projecteffect versus bestede resources
  • De natuurlijke houding van een interimmer om nieuwe zaken aan te pakken kun je zo het beste weerstaan

Zoals duidelijk zal zijn, past bij elke situatie een ander type interimmer. Het hokjesdenken moet niet zo ver gaan dat sommige interimmers dan alleen maar bepaalde categorieën aankunnen, maar een organisatie dient zich bewust te zijn van zijn/haar categorie en de in huis te halen hulp.

In een volgende blog zullen we dit verder gaan specificeren.

Wil je ondertussen wat kwijt of heb je hier nog wat aan toe te voegen? Stuur ons een berichtje op LinkedIn en we gaan graag het gesprek aan!

 

Klanten in 'Categorie B': Actueel Verbeteren

29 Januari 2021

Recap: Intern maken wij soms de opdeling in 3 klantcategorieën:
a. “Acuut Probleem” klanten
b. “Actueel Verbeter” klanten
c. “Structureel Verbeter” klanten

In onze laatste blog hadden we het over de categorie klanten met een ‘acuut probleem’. Vandaag gaat het over de categorie klanten met een ‘actueel verbeter’ doel.

Dit is de categorie klanten die in het hier en nu iets wil verbeteren, op korte termijn dus. Die behoefte komt voort uit het feit dat de prestaties achteruitlopen: doelen worden niet meer gehaald of dreigen snel niet meer te worden gehaald. Tegelijk is er nog financiële ruimte om externe expertise in huis te halen.

De keuze voor het inschakelen van een interimmer is intern besproken en goed afgestemd, soms met een gedegen sollicitatie-proces. Stiekem beginnen wij al tijdens die gesprekken met het vullen van de mindmap. (Ja, ook bij deze categorie komt die goed van pas).

Klanten in de “Actueel Verbeter” categorie hebben meestal nog wat hulp nodig met de precieze opdrachtformulering; Het management krijgt de vinger nog niet helemaal op de zere plek.

Kenmerken die deze organisatie op dat moment heeft, zijn:
I. Het management geeft ruimte voor de keuze over de invulling van de tijdelijke functie.
II. De interim klus wordt ter plekke aangepast op basis van gesprekken.
(Geregeld komen we ook tot een betere invulling, waarin wij helemaal geen rol meer hebben. Jammer voor ons, maar we doen wat goed is voor de klant.)
III. Er is behoefte aan leiding, bij voorkeur met bredere ervaring op organisatiegebied. (Dus breder dan het gebied van de opdracht).
IV. Er is behoefte aan “professionalisering”, in welke vorm dan ook. Een bedrijf is veelal een stap aan het zetten naar verdere volwassenheid en daar hoort nou eenmaal wat “grote mensen speelgoed” bij.
V. Er blijken geregeld andere opdrachten verscholen te zitten in de organisatie. Deze komen pas aan het licht als er weer gaten opengehaald worden.
VI. De interimmer wordt minder gezien als bedreiging en meer als oplossing.

De inwerktijd en inwerkstructuren zijn veelal beter, dus bij de start van een categorie B opdracht weten we dat we al direct meer tijd kunnen (en moeten) nemen om die professionaliseringsslag daadwerkelijk te helpen maken.

Wij hanteren dan de volgende aanpak:

1) De mindmap (maar dan meer groen)
Net als bij de “acuut probleem” klanten, maken we ook bij de “actueel verbeter” klanten gebruik van de mindmap.

Daarin proberen we direct ook de structuur van de organisatie weer te geven, alsmede de plek van de opdracht in deze structuur. Doordat we de opdracht niet meer centraal plaatsen, starten we dus al direct met het inkaderen ervan. Veelal is dat confronterend, omdat binnen de organisatie veel mensen denken dat hun problemen onder de opdracht vallen en door de interimmer gaan worden opgelost.

De kleur van de mindmap zal dan ook groener zijn, omdat er meer “feitelijke opmerkingen” worden genoteerd welke bijdragen aan het definiëren van het project. Het is belangrijk om in deze fase zekerheid te hebben over de haalbaarheid van de doelstellingen. De 5xWaarom mag niet ontbreken in de mindmap om zekerheid te krijgen over de feitelijke oorzaak van een probleem en daarmee de doeltreffendheid van het eventuele traject of project.

2) Projectplan en Projectportfolio
De tweede stap is het formuleren van het projectplan (of de projectplannen). Let wel, dit gaat dus verder dan de Gantt-Chart plannen uit Categorie A. Wij gebruiken hiervoor het standaard projectplan van de organisatie en als dat er niet is hebben we een erg eenvoudige opzet met de bekende projectonderdelen. Als er nog geen verder overzicht is van projecten, plaatsen we die in een lijst. Dit draagt bij aan de afbakening. Als een bedrijf hier al aan toe is, implementeren we de Project Portfolio Tool. Hiermee kunnen projecten geprioriteerd en gevolgd worden, en resources worden toebedeeld.

3) Aan de slag
Hoewel de projectopdracht afgebakend is, wil dat niet zeggen dat je je als interimmer daartoe mag beperken. Niet alleen met duidelijkheid creëren geven we het goede voorbeeld, ook met elkaar helpen. Als we zien dat elders in de organisatie steun benodigd is, dan bieden we die. Tegelijk mag dat niet het excuus worden voor het niet behalen van de eigen doelen. Je zou het de “bijvangst” kunnen noemen die de organisatie heeft wanneer zij een goede interimmer inhuurt.

4) Vinger aan de pols
Bij dit soort opdrachten houden we graag goed contact met het hogere management. Gewijzigde plannen (hoe goed ook vooraf getoetst) kunnen een projectdoel opeens volledig overbodig maken. Denk hierbij aan een fusie of verkoop van een bedrijfsonderdeel, of sterk verminderende omzet (door een Pandemietje bijvoorbeeld).

5) Doorstappen naar Categorie C
Bij voorkeur helpen we deze klant om “door te stappen” naar de volgende categorie: de “structureel verbeter” categorie. De kenmerken daarvan en onze bijbehorende activiteiten delen we in onze volgende blog. Stay tuned!

We horen graag wat je van deze blog vindt. We delen al onze blogs ook op LinkedIn. Onder de LinkedIn post kunnen we het gesprek met elkaar aangaan 🙂

Klanten in 'Categorie A': Acute problematiek

11 Januari 2021

Laatst kwamen wij tijdens ons intern overleg topt de conclusie dat onze klanten grofweg op te delen zijn in 3 categorieën (hokjes);

a. “Acuut Probleem” klanten
b. “Actueel Verbeter” klanten
c. “Structureel Verbeter” klanten

De blog van vandaag gaat over Categorie A: de “Acuut Probleem” categorie. Dit zijn de organisaties met een groot, urgent en (soms) ogenschijnlijk onoplosbaar probleem in hun dagelijks proces. Hierdoor halen ze hun huidige productie doelstellingen niet, met alle financiële consequenties van dien.

Dit probleem speelt in de meeste gevallen al enige tijd wanneer wordt besloten om ons in te schakelen. Het is ook helaas vaak zo, dat al veel interne medewerkers een organisatie voor dit probleem hebben gewaarschuwd. Je zou kunnen zeggen dat de organisatie, onder het motto “no guts no glory” z’n (spreekwoordelijke) “guts” is kwijtgeraakt. De ballen moeten weer even verzameld worden. (plastischer uitleggen kan bijna niet)

Mogelijke kenmerken die deze organisatie op dat moment heeft zijn:
I. De wijze van leiding geven van het hoger management laat nog maar weinig dialoog toe
II. De verblijfstijd op sommige functies is soms korter dan de duur van een gemiddelde interim klus
III. Bijna bij iedere vergadering voert Truus de boventoon (die van de excuses)
IV. Creatieve oplossingsroutes worden structureel afgeblokt (voor iedere
oplossing heeft de organisatie 3 nieuwe problemen op de plank liggen)
V. Werk gerelateerd ziekteverzuim is hoog
VI. De hiërarchie wordt geregeld doorsneden
VII. Belangrijke zaken worden doorgeduwd zonder gedegen overleg
VIII. Primaire processen draaien nog maar om enkele kennishouders
IX. Afspraak = Afspraak bestaat niet meer

Alles in hokjes

6 Januari 2021

Een Gemba walk is een must voor iedere manager!

3 December 2020

Gemba walks

In het Lean denken wordt er vaak gesproken over “Go to the Gemba!“, wat zoveel betekend als: “Ga kijken waar het gebeurt”.
Ga met je eigen ogen kijken wat er gebeurt op de werkvloer. Dit vervangt de veel gebruikte rapporten, data en meetings. Go to the Gemba doe je dus als manager wanneer er een probleem is of een verbetervoorstel, m.a.w. er is een duidelijke aanleiding.

Gemba walks zijn daarentegen een verplichte en continue opleiding voor de manager. Zij dienen om de steeds toenemende kennis van het proces verder op te bouwen. Dit is een serieuze ronde en geen sociaal rondje.

Welke Gemba walk doe je?
De Gemba is daar waar de dingen worden uitgevoerd ten behoeve van de klant. Een Gemba walk volgt de natuurlijke flow van deze activiteiten door het bedrijf heen. Begin de ronde waar de klant het gevraagde ontvangt en ga dan stroomopwaarts tot aan het punt waar de klant zijn bestelling plaatst. Vergeet echter de subprocessen niet. Geregeld ontstaan problemen binnen bedrijven buiten de Gemba, maar worden ze daar alleen maar zichtbaar.

Gemba walks zijn een must voor iedere manager!
De Gemba walk is erg belangrijk om een aantal redenen. Namelijk:
• Het voorkomt dat je denkt alles te weten op basis van rapporten en overleg.
• Het voorkomt dat je als manager vervreemdt van de werkvloer en de vloer vervreemdt van u als manager
• Het is de ideale kans om het proces van continu verbeteren op gang te krijgen en hierbij mensen te coachen
• Je ervaart op de Gemba wat de klant ervaart
• Het buikgevoel van de manager moet gevoed worden door de werkelijkheid

De basishouding bij een Gemba walk
De houding bij een Gemba walk is:

• Ga daar waar het gebeurt (Gemba)
• Observeer de echte dingen (Genbutsu)
• Zoek / vraag naar de feiten (Genjitsu).

De Gemba Walk is een proces waarbij u vragen gaat stellen aan mensen op de werkvloer. Door te begrijpen wat er gebeurt. Stel de 5*W en 2*H vragen.

Tips voor individuele invulling van de Gemba Walk
Een Gemba walk is geen standaard rondje maar een eigen manier om kennis verder op te bouwen van het proces. De tips hierbij zijn:
• Hou ze frequent en herkenbaar. Voor de mensen en voor u moet het herkenbaar zijn als u een Gemba walk houdt
• Zorg dat het wat oplevert voor het bedrijf en de betrokkenen
• Hou een route in gedachte voordat u begint
• Zorg dat je een onderwerp of thema hebt bij iedere walk; wat wil ik vandaag zien?
• Wat u ziet, heeft gezien en kunt u niet laten liggen! Elk probleem dat u ziet moet aangepakt worden!
• Zorg dat je geen processen overslaat
• Zorg dat u de Gemba Walk in uw agenda zet en maak ze heilig! Begin b.v. elke dag met een rondje!
• Stel vast welke processen binnen uw verantwoordelijkheid liggen
• Als je mensen aanspreekt, neem de tijd!
• Zorg voor pen en papier om notities te maken
• Kom niet direct met oplossingen, waak daarvoor. Oplossingen komen van de mensen zelf
• Gemba walk moet een traditie zijn / worden. Begin er aan als u dit ook zo ziet
• Gebruik ook de verschillende verspillingen als thema/ onderwerp tijdens een walk
• Stel vragen over waarom, wat, wie hoeveel en hoe iets gedaan wordt.

Wat doe je als je iets ziet wat je niet mag verhullen?
Denk hierbij b.v. aan een veiligheidsinstructie die wordt overtreden.
• Begin met te vragen waarom?
• Neem een tijdelijke maatregel om het probleem in te dijken
• Neem contact op met de procesverantwoordelijke, informeer wat je gezien hebt, geef duidelijk opdracht voor definitieve maatregelen.
• Volg op na de Gemba walk dat de rootcause analyse gebeurt
• Volg op dat de geplande acties geborgd zijn

Continu verbeteren kan en moet gevoed worden door Gemba walks. Door het stellen van de juiste vragen, te leren de juiste dingen te zien, door het juiste gedrag te waarderen wordt het verbeter-wiel op gang gebracht en gehouden.

(Bron: Eric Schmitz, 2013)

De ideale interimmer bestaat niet

7 Oktober 2020

Borgen van verbeteringen in de toekomst

21 September 2020

Als interimmer word je geregeld ingezet om een Structureel Verbeterproces op te zetten, of nieuw leven in te blazen. Terugkijkend blijken resultaten uit het verleden dan vaak onvoldoende geborgd te zijn.


Soms blijkt dat het ene team goede resultaten boekt en verbeteringen kan doorzetten, terwijl de resultaten van een ander team achterblijven bij de verwachtingen.

Dit maakt dat we ook onszelf regelmatig de vraag stellen: 

“Hoe zorgen we ervoor dat de resultaten van de verbeterteams ook in de toekomst geborgd blijven?” 

De Heilige Graal; Schaal of Speerpunt?

15 September 2020

Heilige graal

De heilige graal zou de schaal of beker zijn waarin het bloed van Christus is opgevangen bij zijn kruisiging, in andere verhalen is het de beker die gebruikt werd bij het Laatste Avondmaal. Volgens sommigen zou de graal de speerpunt zijn waarmee Christus werd doorboord na zijn kruisdood. Waarschijnlijk baseert de mythe van de graal zich op fictie. Gevonden op: http://nl.wikipedia.org/wiki/Heilige_graal

Verbetermethodes worden vaak als de Heilige Graal gezien voor problemen die veel dieper liggen. De oppervlakkige symptomen worden benoemd en aangepakt. Vaak gebeurt dit ook puur methodisch en zonder te hebben gekeken naar de diepere oorzaken.

Veiligheidsbewustzijn: Hoe bewust gaan uw mensen om met de risico's binnen uw organisatie?

1 September 2020

Veiligheidsbewustzijn: Hoe bewust gaan uw mensen om met de risico’s binnen de organisatie?

In ons dagelijks leven hebben we veel maatregelen genomen om ons leven veiliger te maken. Maar staan we hier wel bij stil? We hebben airbags in de auto een helm op de scooter etc. Vaak gaan we ongemerkt al bewust om met risico’s. Of is het zo’n routine dat we het risico niet meer zien.
Hoe vaak horen we iemand niet zeggen: “Als ik dat van te voren had geweten dan, .…”

Maar in de praktijk staan we niet of nauwelijks stil bij wat er allemaal mis kan gaan: ongevallen horen er nou eenmaal gewoon bij. Iedere keer dat we in de auto of op de fiets stappen om naar het werk te rijden is er een kans dat het fout gaat. Het lijkt wel alsof we als persoon, door een bepaalde gewenning, niet meer in staat zijn risico’s goed in te schatten laat staan deze risico’s doelmatig beheersen.
Bent u en zijn de collega’s in de organisatie bewust van de onveilige situaties en is bekend wat je dan kunt doen?

Als we dit plaatje laten zien, dan pas realiseren mensen zich vaak hoeveel (bijna) ongevallen er zijn geweest zonder verzuim dat veel erger had kunnen aflopen.

Veiligheids Scan: inzicht in veiligheid cultuur
Heeft u een goed beeld over hoe veilig de mensen de werkplek vinden? Hoe staat het met de veiligheid cultuur binnen uw bedrijf? Met behulp van een Scan kun je hierin een beter beeld krijgen. Vragen die in de Scan aan de orde komen zijn:
• Als leidinggevenden op de vloer lopen houden ze zich altijd aan de veiligheidsinstructies of
• ik ben bekend met de alarmnummers en het ontruimingsplan.

De Scan richt zich op de onderdelen: Leiderschap, Organisatie, aanspreekcultuur, herkennen van omgeving ‘s factoren en omgang met externen.

Een risico op de werkvloer kunnen we opdelen in 3 onderdelen: Het kan liggen aan de apparatuur of iets anders (overige). Maar de meeste onveilige situaties veroorzaakt u zelf of wordt veroorzaakt door uw collega. 88% van de ongevallen en gevaarlijke situaties hebben te maken met wat wij zelf doen en hoe wij dingen doen!, Dit betekend dat wanneer wij ons gedrag aanpassen de risico’s zullen verminderen.

We onderscheiden 2 soorten risico’s op de werkvloer. Organisatie risico’s en persoonlijke risico’s. Organisatie risico’s zijn risico die ervoor kunnen zorgen dat een deel van de productie (tijdelijk) wordt stil gelegd. Of bijvoorbeeld door een brand de hele productie stil ligt. Persoonlijke risico’s zijn risico’s die u en uw collega’s dagelijks lopen op de werkvloer. Dit kan gaan om (permanent) letsel etc.

Het begrip Risico
In ons dagelijks taalgebruik wordt risico vaak in verband gebracht met het woord gevaar. Hoe groter het gevaar, hoe groter het risico. Het risico van een situatie die tot
een catastrofe kan leiden wordt hoger ingeschat dan situaties die kunnen leiden tot persoonlijk letstel of schade. Zo lijkt vliegen gevaarlijker dan autorijden. Maar klopt dit wel? Op de weg gebeuren immers meer ongelukken dan in de lucht. Risico’s zijn afhankelijk van de aard van het werk, de werkplek, de werkplekomgeving, de condities waaronder het werk moet worden uitgevoerd en de complexiteit van het werk (de hoeveelheid onderaannemers die het werk uitvoeren).

De grote van een risico wordt bepaald door de kans dat het gebeurd en het effect. Dit betekent dat we risico’s met een grote kans op een klein effect even serieus moeten nemen als de risico’s met een kleine kans op een groot effect. Het blijkt dat als we samen met de medewerkers van de organisatie hierbij langer stil staan dat ze zich meer bewust worden van de risico’s. Dit langer stilstaat kan gevoed worden door een Safety Awareness Training (SAT) zie ook: https://www.benned.nl/trainingen

Wanneer dit bewustzijn er is zie je ook dat mensen hun gedrag aanpassen wat leidt tot een veilige werkplek. En is dat niet wat we met zijn allen nastreven: bewust veilig werken en dan weer veilig naar huis!

De verantwoordelijkheid neem je als interimmer in ieder geval over vanaf het moment dat je je bewust bent van de situatie. Wie anders?

Hoe verhoogt u de veranderbereidheid in uw organisatie?

15 Augustus 2020

Aan ieder verbetertraject ligt een veranderproces ten grondslag. Nu willen managers en medewerkers best verbeteren en misschien ook wel veranderen, maar zeker niet veranderd worden. In onze gesprekken met productiebedrijven komt onderstaande vraag over de veranderbereidheid vaak aan de orde:

“Hoe verhoog je de bereidheid van medewerkers om te veranderen?”

Uit onderzoek blijkt dat de veranderkracht van een organisatie voor een groot deel wordt bepaald door het vermogen van medewerkers om op de juiste manier te veranderen. Een succesvolle verandering impliceert dat er bereidheid is om een verandering positief te ondersteunen of zelfs te versnellen. De veranderingsbereidheid van medewerkers wordt beïnvloed door drie factoren:

  • subjectieve norm (moeten, noodzaak en druk)
  • eigen attitude (willen) en
  • competenties en gedragscontrole (kunnen).

subjectieve norm: de noodzaak en sociale druk die een medewerker ervaart van de collega’s en leidinggevenden om mee te veranderen.

attitude: de inschatting die een medewerker maakt over de gevolgen die de verandering zal hebben voor het werk en de organisatie.

gedragscontrole: de mate waarin een medewerker beschikking heeft over kennis, ervaring en middelen om te kunnen veranderen.

Het blijkt ook dat deze volgorde noodzakelijk is om te komen tot een succesvolle verandering en veranderbereidheid. Met andere woorden. Je zult eerst stil moeten staan bij de noodzaak om verder te gaan met het effect van de verandering voor de medewerker.

Onderstaand filmpje laat zien dat het veranderen van gedrag succesvol gebeurd op basis van 6 beïnvloedingsfactoren. Het doeltreffend gebruik hiervan leidt tot maximaliseren van gewenst gedrag.

 

Het filmpje maakt duidelijk dat de kans op een een succesvolle verandering 10 keer zo groot is wanneer minimaal 4 beïnvloedingsfactoren worden ingezet. 

Bij de meer complexe veranderingen brengen we samen met het programma management team in kaart welke acties nodig zijn om te komen tot het gewenste gedrag. Hiervoor wordt een 6BF kaart gebruikt waarmee we inzicht krijgen in de belangrijkste onderdelen waar de acties voor nodig zijn.

Druk druk druk

1 Augustus 2020

Jarenlang werkte ik als lijnmanager (productieleider) in een productie-omgeving. Als lijnmanager had ik het altijd druk. Er moesten allerlei dagelijkse doelen gehaald worden. Dat had natuurlijk de hoogste prioriteit. Dan heb je nog alle lopende zaken en de onverwachte dingen die zich ook met meer dan enige regelmaat voordeden. Het vroeg allemaal om mijn aandacht. Ik was druk, druk en heel druk. En niet alleen ik, samen met mij alle andere leidinggevenden, monteurs en productiemedewerkers.

Aan de slag met verbeterprogramma’s
Een enkele keer werd er een verbeterprogramma opgestart om bezig te gaan met duurzaam verbeteren. Minder brandjes blussen en meer “structureel verbeteren”.
Maar eerlijk gezegd, wist ik niet waar ik de tijd vandaan moest halen om daar ook nog aan te werken. Regelmatig kwam ik dan ook in de voor u wellicht bekende spagaat terecht.

Moet ik bezig zijn met het behalen van de dagelijkse doelen of met structureel verbeteren?

Als lijnmanager word je natuurlijk afgerekend op je doelen. Hoe je die doelen haalt is dan vaak niet belangrijk. Soms had ik gewoon het gevoel dat structureel verbeteren je eerder in de weg stond dan dat het je hielp om je dagelijkse doelen te bereiken.

We deden ons stinkende best
Maar heel eerlijk, ik wist ook wel dat we druk waren omdat er zoveel fout ging. We deden werk waarvan we niet weten waarom we het deden op deze manier. Als iets voor de zoveelste keer fout ging deden we ons stinkende best om het weer zo snel mogelijk opnieuw te maken. Was dit wel de beste manier? We namen er niet de tijd voor om dit binnen de ploeg te bespreken, laat staan met de andere ploegen erbij. Wij als leidinggevenden waren vooral druk bezig met brandjes blussen en de medewerkers waren voortdurend overbelast. Ik wist ook dat zonder tijd te nemen om structureel te gaan verbeteren deze situatie nooit zou gaan veranderen. Maar ik worstelde erg met de vraag, “hoe doorbreek ik deze situatie?”

Mijn leermomenten
Achteraf heb ik veel geleerd van situaties waar ik wel geslaagd was om bezig te gaan met structureel verbeteren. De volgende leermomenten heb ik ervaren:

  • Realiseer je goed dat oplossingen komen in kleine stapjes. 
    Hopen dat een methode, cursus of een nieuw computersysteem in één klap je problemen oplost is naïef. Je zult ervoor moeten werken en in kleine stapjes zaken verbeteren om zo tijd vrij te maken voor de echte grotere verbeteringen. Kijk ook eerst eerlijk naar je eigen organisatie en de fase (categorie) waarin deze zit. 
  • Besteed minder tijd aan randzaken.
    Wat is er nou zó belangrijk in je agenda dat je geen tijd hebt om structureel te verbeteren? Welke activiteiten voegen écht waarde toe, welke zijn noodzakelijk en welke leveren niets op?
  • Gewoon doen. Ga aan de slag met structureel verbeteren. 
    Schaal tijdelijk op en pak problemen op waar je dagelijks last van hebt. En laat het dan ook niet meer los tot het is opgelost.
  • Zet de tijd die je wint in om nog meer te verbeteren. 
    Als je eenmaal verbetert dan zijn er minder verstoringen. Dat levert tijd op. Maar die tijd moet je wel gebruiken om verder te gaan met structureel te verbeteren. Geef het niet weg, dan stopt het proces.

Waarschijnlijk is bovenstaande situatie heel herkenbaar. Elk bedrijf die structureel wil verbeteren zal door de zure appel moeten bijten en tijd moeten vrijmaken of tijdelijk inkopen. Maar eenmaal gestart komt er tijd vrij waarmee je alleen maar snelheid wint en het iedere dag mooier wordt.

Succesvol sturen op KPI’s per afdeling of ploeg

27 Juli 2020

Veel bedrijven gebruiken KPI’s om te sturen op doelstellingen. Maar leidt dit daadwerkelijk tot de gewenste resultaten of gestelde doelen?

Helaas blijkt maar al te vaak dat de opgestelde KPI’s:
• Geen norm of niet de juiste norm te hebben
• Leiden tot ongewenst gedrag
• Geen relatie hebben tot bedrijfsdoelstelling
• Niet gericht zijn op flow in het proces

Wat is een KPI?

Kritieke prestatie-indicatoren (ook wel kritische in plaats van kritieke), afgekort KPI’s, zijn variabelen om prestaties van ondernemingen te analyseren. In het Engels worden deze aangeduid als key performance indicators, niet te verwarren met critical success factors, ofwel kritieke succesfactoren.

Kritieke succesfactoren zijn factoren die beslissend zijn voor het al dan niet behalen van een vooraf gesteld doel. Om het doel te behalen (“succes”) zijn bepaalde factoren een noodzakelijke voorwaarde (“kritiek”).

Kritieke prestatie-indicatoren zijn variabelen waaraan valt af te lezen of een organisatie op koers ligt wat betreft haar doelstellingen. Meestal worden de belangrijkste KPI’s samengevat in een dashboard zodat je in 1 opslag ziet hoe het ervoor staat.

Vertaling bedrijfsdoelstelling naar afdelingsdoelstelling
Om de gewenste bedrijfsdoelstelling te behalen worden de gestelde doelen meestal vertaald naar afdelingsdoelstellingen. Gekeken wordt welke bijdrage de afdeling dan kan leveren aan deze bedrijfsdoelstelling.

Hoewel er dan wel sprake is van een verticale alignement, heeft deze manier van werken als groot nadeel dat de KPI’s van afdeling A meestal niet zijn afgestemd met afdeling B wat in de praktijk vaak leidt tot KPI’s die elkaar afremmen of soms zelfs elkaar negatief beïnvloeden. Denk b.v. aan een manager Verkoop die zich succesvol voelt als hij zijn sales target haalt maar de afdeling productie baalt vanwege de verkeerde verkochte producten. Hoe kun je dat voorkomen?

Lean gedachte van KPI’s
Bedrijven die de LEAN filosofie omarmen zijn procesgerichte bedrijven. Zij redeneren vanuit de gedachte dat de productie / werkvloer het primaire proces vormt om producten voor te brengen met de zo belangrijke klantwaarde. Om dus KPI’s per afdeling op te stellen helpen we organisaties met ‘pro actief sturen op basis van afdelings KPI’s’.

We doorlopen dan de volgende stappen samen met ze:

• Stel de huidige manier van werken vast van de fabriek met mensen van de vloer (Current Sate)
• Stel de productfamilies samen
• Wat moet de output zijn per dag/per week/per periode? (Zeg maar de klantvraag per productfamilie*)
• Wat vraagt dit per afdeling aan bijdrage?
• Kunnen we deze bijdrage vertalen naar doelen per afdeling waar de
mensen invloed op hebben? M.a.w. liggen deze acties binnen de Cirkel van invloed van de mensen?

Cirkel van Invloed
Om te bepalen of acties binnen de cirkel van invloed liggen is het misschien goed om eerst even uit te leggen wat onder Cirkel van Invloed wordt verstaan. De cirkel van Invloed komt voort uit de zeven eigenschappen van effectief leiderschap geschreven door Stephen Covey. De eerste eigenschap die hij beschrijft is, wees proactief.

Wees proactief, eigenschap 1 van Covey
“Ik ben de kracht”. Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed zoals
hieronder afgebeeld.

In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals ‘de wereld’, onze opvoeding, onze afkomst en het verleden.

Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: proactieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden.

Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons gebeuren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons kunnen bepalen.

Zorg voor rolduidelijkheid
Bij veel bedrijven waar ik kom merk je dat bij veel mensen de bevoegdheden, taken en verantwoordelijkheden onduidelijk zijn. Ondanks dat er gewerkt wordt met functieprofielen is er bij de mensen te vaak onduidelijk wie is nu waar verantwoordelijk voor. Hiervoor houden we dan een “cirkel van invloed’ sessie.
Samen met de mensen leggen we uit welke stappen we gaan zetten in vier sessies om exact duidelijk te krijgen wie waarvoor verantwoordelijk is.

Als eenmaal duidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is kun je verder met het kijken wat de afdeling kan betekenen voor de bedrijfsdoelstelling.

Samengevat
Om te komen tot goede afdeling KPI’s zijn de volgende stappen nodig:
• Stel de verantwoordelijkheden vast per functie door sessie “cirkel van invloed’
• Vertaal de bedrijfsdoelstelling van output per lijn naar bijdrage per afdeling door de stappen van ‘pro actief sturen op afdeling KPI’s’ te volgen

* Productfamilie is een term uit Value Stream Mapping.
VSM zorgt ervoor dat duidelijk is welke processtappen er zijn om het product voor te brengen. Dit vereenvoudigt te bepalen welke afdelingen waarvoor verantwoordelijk zijn.

Meer weten of eens nader van gedachten wisselen? Neem dan eens contact met ons op.

Verbetering rendement door het stellen van prioriteiten in uw project portfolio

21 Juni 2020

INLEIDING
Het huidige economisch klimaat vereist van bijna alle organisaties, dat ze selectief zijn in de geplande projecten. Dat houdt ook in dat een aantal projecten niet worden uitgevoerd. Het is noodzakelijk geworden om prioriteiten te stellen omdat de middelen beperkter zijn dan voorheen. Maar wat is de juiste prioriteit? Welke projecten moeten worden uitgevoerd en welke niet of later? Om de juiste prioriteiten te stellen moet duidelijk zijn welke projecten belangrijk zijn voor de continuïteit van de organisatie en aan welke concrete strategische organisatiedoelstelling deze bijdragen.

Het blijkt in de praktijk niet zo eenvoudig om prioriteiten te bepalen. Redenen hiervoor zijn:
• Het ontbreekt vaak aan een totaaloverzicht van alle lopende en geplande projecten.
• De bijdrage die deze projecten leveren aan de organisatie niet altijd duidelijk.
• De samenhang tussen de projecten is niet inzichtelijk gemaakt.

En daardoor bestaat de kans dat met het annuleren van een project de samenhang en dus het totaaleffect voor de organisatie verloren gaat. Tot slot is er nog de zachte kant in het maken van keuzes: draagvlak creëren. Het snijden in projecten kan leiden tot onbegrip bij medewerkers en maakt het realiseren van de ‘overgebleven’ projecten er niet makkelijker op.

Redenen genoeg voor het management van een organisatie om zorgvuldig te bepalen hoe en aan welke projecten prioriteit worden gegeven.

HOE GAAT U EFFECTIEF SNIJDEN EN PRIORITEREN?
Deze vraag kan alleen worden beantwoord als u met uw organisatie bepaalt welke organisatie doelstellingen het belangrijkst zijn. Dit leidt direct tot een rangorde binnen de projectenportefeuille.

Om te kunnen beoordelen of een project absoluut moet doorgaan, of dat het zonder ‘gevaar’ geannu¬leerd kan worden, is het van belang om te kijken naar drie onderdelen, te weten:

1. Projecten en hun bijdrage aan de strategische doelstellingen
2. Strategische samenhang
3. Communicatie

AD 1. PROJECTEN EN HUN BIJDRAGE
Het vaststellen van een totaaloverzicht van projecten is een lastige opgave maar lukt een organisatie meestal wel. Het bepalen welke prioriteiten de organisatie per project moet stellen, blijkt een veel lastiger opgave te zijn. Door expliciet te maken aan welke strategische organisatie doelen de projecten bijdragen, krijgt u al meer zicht op de mogelijke prioriteiten.

Met een confrontatiematrix worden de bijdragen expliciet gemaakt. De confrontatiematrix helpt u:
• Te verifiëren of een lopend of gepland project echt noodzakelijk is voor de continuïteit en de strategie van uw organisatie
• Vast te stellen welke projecten het belangrijkst zijn voor het bereiken van elk van de strategische doelstellingen

• Inzichtelijk te maken of de strategische doelstellingen worden gerealiseerd met deze projecten

 

Alternatief voor deze methode is gebruik te maken van Policy Deployment of het X model uit de Lean filosofie. Binnen policy deployment worden:

• de lange termijn doelstellingen vastgesteld,
• verbonden met de operationele plannen voor dit jaar, gekoppeld aan
• de verbeterinitiatieven om de plannen te bereiken, gemeten door
• de opgestelde KPI’s en de benoemde resources

Hieronder een voorbeeld van het X-Model:

Ad 2. STRATEGISCHE SAMENHANG
Vaak wordt over het hoofd gezien dat projecten aan meer dan één doel bijdragen en dat tussen deze doelen een samenhang bestaat. Het succes van een concrete doelstelling is een driver voor het succes op één of meer ‘bovenliggende’ doelstellingen. Het is dus belangrijk de samenhang tussen concrete doestellingen expliciet te maken, voordat de organisatie een keuze maakt tussen de projecten. Het logisch verbinden van de doelstellingen in de clusters leren en groei, proces, klant en financieel leidt tot een strategie kaart, bekend als de Balanced Score Card van Kaplan en Norton. Alternatief is gebruik te maken van X-model of van het INK model.

Wanneer dan ook nog wordt bepaald met welke prestatie-indicator het succes op een organisatie doelstelling wordt gemeten en hoeveel het project bijdraagt aan een doelstelling krijgt u een goed beeld in welke mate een project het succes van uw organisatie helpt realiseren.

Ad 3. COMMUNICATIE
Na het besluit welke projecten worden stopgezet en doorgang vinden, komt wellicht de moeilijkste stap: hoe ‘verkoop’ ik de gemaakte keuzes aan de mensen in mijn organisatie. Mensen vinden het vaak vervelend als iets verandert. De ervaring leert dat medewerkers het besluit sneller accepteren wanneer u duidelijk toelicht wat de reden is voor de gemaakte keuzes en welk effect dit heeft voor de organisatie. Het werkt nog beter wanneer medewerkers zelf betrokken worden bij de het opstellen van
de nieuwe projectenportefeuille. De instrumenten van de strategie kaart en de confrontatiematrix of X-Matrix versterken uw boodschap.

HULP BIJ PRIORITEREN DOELSTELLINGEN?

Benned helpt u in 2 tot 3 weken slim voorrang te geven aan projecten die echt bijdragen aan de belangrijkste organisatiedoelstellingen. Wij maken hierbij bij voorkeur gebruik van reeds gehanteerde managementmodellen zoals INK model, BSC of X-matrix. Ook hebben we een eigen ontwikkelde Project Portfolio Tool, voor organisaties met meer dan 50 lopende projecten is deze zeker zinvol.

Ondersteuning van HRM binnen LEAN zorgt voor "Way of Life"!

25 Maart 2020

Lean is de afgelopen jaren erg “hot”. Op zich niet zo verwonderlijk want welke organisatie wil nou geen kostenreductie en efficiëntieverbetering? Helaas zien we in de praktijk nog te vaak dat organisaties zich vooral richten op de rationele kant van Lean, het elimineren van verspillingen en inrichten van de juiste stuur middelen. Met als resultaat dat wanneer de aandacht voor Lean binnen de organisatie verslapt, de mensen weer terug vallen in hun oude gedrag. Kortom er heeft geen borging plaatsgevonden van de nieuwe manier van werken. Binnen de filosofie van Lean speelt ook de “softe” kant – houding en gedrag – een zeer belangrijke rol. Een succesvolle invoering van de Lean filosofie kan alleen wanneer de rationele en de softe kant met elkaar worden verbonden. Je zou vermoeden dat de rol van HRM hierbij groot is. Het gaat ten slotte om een nieuwe manier van werken voor de mensen. Dit vraagt om een andere houding en gedrag van mensen door de hele organisatie, niet alleen op de werkvloer. HRM is bij uitstek geschikt om hierin op te treden als businesspartner, maar doet dat over het algemeen nog veel te weinig. Wat maakt dat dit onvoldoende gebeurt en welke rol zou HRM hierin goed kunnen vervullen?

Cruciale rol van het management binnen Lean

Een voorbeeld uit de praktijk waaruit blijkt dat de houding en gedrag een directe invloed heeft op de uitkomsten van een veranderingstraject kreeg ik toen we met een klant, die inmiddels was begonnen met de invoering van de Lean filosofie, bij een relatie op bezoek ging. Wat opviel bij de evaluatie was dat de klant aangaf onder de indruk te zijn van de rol van het midden- en hoger management. De actieve houding en gedrag van het midden en hoger management speelde een doorslaggevende rol. Hoe goed ook de flow in de organisatie bedacht kan zijn, het eindresultaat leidt tot niets als er op de werkvloer niet op de juiste activiteiten wordt gestuurd. Het middenmanagement speelt hier een cruciale rol.

Wie is verantwoordelijk voor het inzetten van de juiste competenties?

Veelal besteden Lean specialisten ook veel tijd en energie aan gesprekken, trainingen en coaching om de houding en het gedrag te veranderen. De ingezette Lean instrumenten leidden vaak ook al tot de gewenste verandering. De instrumenten hebben van nature al in zich dat de veranderingen gebeuren op basis van de inspraak van mensen op de werkvloer waardoor ze zelf onderdeel worden van de verandering. Maar is het eigenlijk niet de taak van HRM om deze verandering en ontwikkeling van mensen te faciliteren? Is het immers niet zo dat wil een dergelijk programma slagen dit gevolgen heeft voor de cultuur en leiderschap binnen de organisatie en dat is een belangrijk onderdeel van het vakgebied van HRM. Wat maakt dat zij binnen de reguliere Lean trajecten niet deze rol pakken? Het is opmerkelijk dat HRM vaak niet betrokken is of wordt. Dat is een grote gemiste kans.?Veel Lean trajecten hebben moeite om de nieuwe manier van werken geborgen te krijgen in de organisatie. Voor HRM liggen hierin veel kansen om als trusted adviser op te treden in een dergelijke organisatieverandering.?Lean en HRM kunnen prima samenwerken bij een Lean traject.

Een goede en effectieve HRM kan een succesvolle Lean implementatie op verschillende manieren ondersteunen: zoals:
• Bij de implementatie van Lean is het noodzakelijk om zogenaamde change agents toe te wijzen. Deze change agents kunnen intern gevonden worden of extern worden ingehuurd. In beide gevallen kan een goede HRM-afdeling helpen om de juiste personen te vinden.
• De invoering van Lean is een enorme verandering voor de hele organisatie. Om de mensen te helpen om te gaan met deze veranderingen kan een goede HRM-afdeling een van de belangrijkste spelers worden. Zowel als adviseur voor de change agents als voor een coach voor het management en de werknemers.
• Gedurende een lean invoering worden meestal veel opleidingen gegeven. Een goede HRM-afdeling kan ondersteunen in het opstellen van een integraal opleidingsplan Dat wil zeggen ervoor te zorgen dat de opleiding op het juiste moment (in lijn met b.v. hun individueel ontwikkel plan) en op de juiste manier wordt uitgevoerd. Een HRM-afdeling kan ook helpen deze trainingen te evalueren.
• De HRM-afdeling kan ook worden gebruikt om de beste en meest effectieve projectteams op te stellen welke worden gebruikt in het Lean proces door o.a. te kijken naar benodigde competenties en ervaringen. Binnen HRM zijn vaak de gewenste competenties beschreven van de verschillende rollen binnen de verbeterorganisatie. Praten in gedrag is vaak erg lastig. Gestructureerd denken in competenties helpt hierbij.
• Bij de uitvoering van Lean is een van de doelstellingen het vinden van de beste manier van werken. Bijvoorbeeld bij de uitvoering van 5S op een werkplek voor verschillende ploegen of bij het maken van SOP (Standaard Operating Procedure). Bij het zoeken naar deze beste manieren kunnen conflicten optreden. Hier kan de HRM afdeling in helpen.
• De rol van de managers veranderd bij de invoering van Lean. Van de managers wordt verwacht dat ze de veelal gehanteerde command en control los laten, en overgaan tot meer coachend leiderschap. Dit vraagt veel van deze managers en vraagt om een goede begeleiding. Hierin kan de HRM afdeling een zeer belangrijke rol spelen.
• Bij de invoering van Lean gaat het ook om vooral verticaal te denken in plaats van horizontaal. Dat wil zeggen denken in de waarde stroom voor de klant. Om hier goed op te kunnen sturen zijn proces KPI’s nodig. Naast rationele proces KPI’s kun je ook KPI’s bedenken die sturen op het gewenste gedrag van mensen. Bij het opstellen van deze gedrags KPI’s kan de HRM afdeling een grote rol spelen.
• Het doel van Lean is het verminderen van kosten (het tegenovergestelde van een groeistrategie). Bij een goede Lean implementatie leidt dit tot het zorgen dat de juiste talenten worden ingezet. Bij het vaststellen wat het juiste talent is kan HRM goed helpen.
• HRM kan ook helpen wanneer blijkt dat sommige talenten niet meer nodig. Zij kunnen een goed en zorgvuldig proces opstellen bij het vragen van werknemers om elders een andere uitdaging te zoeken en te vinden. Een goede HRM-afdeling kan het verschil maken tussen een goede en een slechte implementatie van Lean n een dergelijk bedrijf.

Kortom, een goede HRM-afdeling kan een enorm verschil maken bij de implementatie en borging van Lean!